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TAcc+ 加速器/銳企 RayCheese
撰文者/Raycheese

2020-01-10 Views: 68

失敗:一門必須學習的管理課題(下篇)/王崇智

在本文上篇中,作者討論了風險創投在台灣的常見問題,以及新創公司的不同失敗模式與思維。本篇則以「軸轉」為例,說明在遭遇嚴重問題時如何「加速失敗」、以及透過「管理失敗狀態」來收拾殘局、甚至反敗為勝。

加速失敗:用「軸轉」扭轉局面

創業不僅要加速成功,也要加速失敗。

在遭遇市場驗證失敗時,可以在能力範圍內先做「軸轉」(Pivot)。Eric Ries在《精實創業》一書中提過,軸轉就是「測試一項新假設」;而這個模式是:

當你一隻腳在進行基本策略的改變時,另一隻腳必須穩紮在既得資訊的基礎上,如此才能獲得更多驗證後的學習心得。

所以,在談軸轉時,很重要的一點是不變的「軸」。它在轉變的過程中,有一個點是不動的;之所以叫做軸,就是因為軸心不變,而軸是可以360度旋轉的。

新創團隊除非不得已,技術不要換,否則你就和別人一樣了;技術是你的根本,創業還是要有這種基礎,也就是所謂核心能力、核心技術、或是商業模式。

坊間有人把Pivot這個詞翻譯成「戰略轉向」,這個說法比較沒有抓住軸轉的精神。因為軸轉強調「軸不變」,但戰略轉換卻可能把軸拿掉;如此一來,就容易偏離原本應有的方向。

創業是一連串的策略判斷,而策略則立足於假設之上。

對新創事業而言,策略的功用是幫助創業家找出對的問題,然後再找出答案;而策略的決定,必須奠基於對客戶的瞭解。所以,Ries解釋:

如果創業家的假設不明確,幾乎可以斷定他不會有完整的失敗經驗;而沒有這樣的失敗經驗,也不會有積極啟動軸轉的動力。

由此可見,若採用「產品發展模式」,也就是先推出產品、再看看會發生什麼事的作法,則無法讓創業家在初期看到驗證結果,以致於無法確定到底該軸轉還是堅持、該改變方向還是堅守崗位。

所以,軸轉可以幫創業團隊扭轉失敗局面,但這是奠基於「客戶發展模式」的策略規劃;因為,必須先清楚定義問題,之後才能清楚解決問題。

很多創業團隊沒有採用「客戶發展模式」、對「問題定義」和「如何解決」也都不清楚,以致於在面臨失敗時,也不知道該如何軸轉。

在創業課堂上,我總是花很多時間來談市場痛點、引導團隊思考要解決的問題究竟是什麼;但學生們總是不瞭解,為何需要花這麼多時間談「問題」。

其實,這些問題會定義你未來可能的顧客群有多大、能否把他們共同的問題找出來,而這並不是那麼直接的思考過程。

在我們輔導的個案中,以獲獎無數的A團隊為例,它要解決的問題究竟是人臉辨識、情緒、還是醫療用途?問題一樣,但每次說法都不同;而不同方案解決的是不同痛點,如果連痛點都沒有定義清楚,就會讓人對你的產品有所懷疑。

你要能夠清楚的把痛點講出來,再基於這個痛點來定義你的價值。這是很多層次的思考,而不是單線思考。

如果沒有把痛點定義清楚,就沒辦法同樣清楚的定義出解決方案。

很多創業團隊的技術看似很厲害,但常會犯一個錯誤,就是籠統的把各種痛點弄在一起,以為可以一下打通所有關節,但這是不可能的。所以,我們談「加速失敗」,要看你能不能以「客戶發展模式」為基礎的策略規劃,進行聰明的軸轉。

主動失敗,積極管理停損

除了利用聰明軸轉來加速失敗之外,還有另一個觀念,就是縱使失敗的狀況已經不可收拾,還是要主動管理失敗的後果。

也就是說,當你能做的都做了,但受限於天時、地利、人和等因素,不得不接受失敗,還是要做損害控管,也就是所謂「停損」;換言之,就是從主動性(proactive)的角度去處理這個失敗。

至於「主動性失敗」和「被動性(passive)失敗」又有什麼不同?

主動性失敗是指:

對狀況握有主導權,知道何時該喊停、這個時候該做什麼,並以主動的態度來處理這個狀況。

當事情發生時,可以主動向投資者解釋發生了什麼事、解釋為何發生這個狀況、並且說出下一步想怎麼做;但被動式失敗則是只能接受,甚至投資者發現錢沒有了,還會跑來找你算帳。

所以,失敗是要管理的。

但台灣人為何對失敗的印象如此負面?為什麼大家都只談被動式失敗?這就是因為,沒有人教我們如何主動處理失敗。

以創投為例,我在創投界的朋友邰中和,當年投資的凌耀科技非常失敗;面對經濟泡沫化,這家公司差點倒閉。

雖然狀況不佳,但邰中和主動處理這個失敗;首先是減資,再更換經營團隊。面對營運不順,他找來在矽谷成功創業的施振強幫忙;施振強接手之後,發現凌耀的主力產品做得不好,於是大膽放棄原本主攻的射頻和光碟機產品,改朝他熟悉的光感測領域邁進。

在原本已瀕臨失敗的困局中,施振強快速改善公司體質,並且帶動它的營運往市場導向移動;除了提昇技術門檻,也避開其他亞洲公司的低價競爭、以及國際大公司的壓力及壟斷。

在施振強的帶領下,凌耀這家小公司在寂寞獨走七年後起死回生;雖然在光感測IC專利的數量方面,還比不上夏普、Avago等百年大廠,卻握有新製程CMOS方面的獨門專利,讓對手不敢做雷同的產品。

凌耀雖小,卻保有特殊利基;不僅避免被高通、博通等大廠吞噬,還能成為三星倚賴的台灣企業。原本這是個失敗的投資案,但邰中和主動處理失敗、並找來專業經理人重整公司,將眼光放長遠,進而反轉了失敗困局而迎向成功。

跳脫舊時代的觀念枷鎖

過去的歷史經驗會影響我們的認知,而台灣對失敗的接受度低,也和我們過去的商業行為有關。

受限過去的商業模式,在台灣大家一講到錢,就是向銀行借、或是向親戚朋友借,不太有風險投資的觀念;一切都是自己扛,這就是「賭」的心態。

因為以前的經濟發展一路走來,都是用這種模式成功,而且到目前在中南部還是很普遍,所以要做什麼事業都是自己籌資,再看生意有沒有做起來;這樣的觀念,跟自己開一家店差不多。

但現在的創業已經不是這樣;所謂創業應該是在外面找資金,但台灣很多人的觀念並沒有跟上時代。

結語

所以,台灣人從前之所以那麼害怕失敗,就是因為要一個人自己承擔;而且因為涉及金錢,所以每個人都不敢面對失敗,因為一失敗就是傾家盪產。至於台灣為什麼沒有「主動式失敗」的觀念,也是因為過去沒有這些解決方案。

以前東山再起要向人借錢,但誰會願意借你?然而如今的商業環境不同,就看你有多積極去處理。

像凌耀這個案例,如果放著不管就是倒閉;但新領導者主動減資、重整團隊,就是積極的處理失敗,也才能在多年之後品嚐到反敗為勝的甜美果實。

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