blog-banner
TAcc+ 加速器/銳企 RayCheese
撰文者/Raycheese

2020-05-25 Views: 71

疫情衝擊,是危機還是轉機?/王崇智

肺炎疫情帶來許多衝擊,是危機也是轉機。從危機的角度該如何因應?若從機會來看,又該如何思考與行動?從心態、做法、到策略思考,透過系統化的模式分析,我們可以更有效的因應衝擊,甚至扭轉局面,化危機為轉機。

疫情的衝擊,是危機,也是轉機。在這麼大的破壞下,大多數人都是受害者,畢竟要改變的實在太多,所以只有少數人能成為受益者。

面對如此變局,我們必須要有不一樣的思維。過去的經驗不見得符合目前局勢,若有專家學者強調過去都怎麼做,從過去的經驗來判斷未來的對錯,那是很危險的。

如果我們將這一次的疫情,看成一種「不知道的不知道」(Unknown Unknown)的事件,那麼我們就必須透過系統性的思考,來分析可能的狀況。

若缺乏系統性的思考,你只能看到最顯而易見的部分,而且只是最明顯的那一塊;但有些在思考上需要轉一個彎才可以做的事,你可能就沒辦法了。

這次的疫情會對不同的人、不同的公司、不同的族群產生不一樣的結果;但它是危機,也是轉機。因應產業及市場消費行為、互動模式的轉變,產生了許多機會;另一方面,我們也必須思考如何度過這個危機、如何復原,以及未來如何防範。

 

危機的角度:量化評估不同階段的因應

面對危機,以最明顯(most obvious)的狀況來說,你必須思考「consequence」(後果)是什麼;並且釐清這個危機發生後,會產生什麼「連帶影響」;在這個部分,很重要的是必須「量化」。

在量化的過程裡,要分短、中、長期分析;因為雖然前面已經發生許多狀況,但後面還有很多未知。這次的局面不像日本福島海嘯是一次大破壞,而比較像是一個全球的「海浪」,是有激盪性、有全球性的;所以未來還可能有許多未知的挑戰,不是一波就完。

因此,你必須要有量化分析的能力,才能做出一個最好的預估;因為現在沒有人說得準,所以最重要的就是「你的最佳預測」是什麼;然後,要記得隨時調整,這就像我們在創業常講的「軸轉」(pivot)。

另外,我們也要能夠讓資源彼此有「槓桿」(leverage)作用,讓效益最大化。因為這次危機是跨國的、而且是全球性的,各國之間要如何互通有無,在政策上這是比較大的問題,而這也牽涉到策略夥伴關係。

 

五個不同層次的損害管理

從危機處理的角度來看,損害管理的分析可以分為以下5個不同類別:

  1. 立即且明顯受到疫情影響的生意,及開始出現問題的公司。
  2. 目前還未受到立即影響,可是未來必然受到影響的公司。
  3. 在可預測的未來,不管這個行業或公司如何努力,前途越來越渺茫;甚至可能整個產業,都會受疫情影響而消失。 
  4. 經過PEST分析,利用環境掃描分析總體環境中的政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)與科技(Technological)等四個因素的變動,評估未來的產業和營運模式,若不轉型或創新,會產生負面影響,因而這些產業或公司都必須上緊發條,尋找新的出路跟解方。
  5. 重整後的受害者。經過這次的疫情,基本上全球的基本架構(Infrastructure)都會產生很大的變化;在這個全球或地區性的基本架構改變之後,會產生一批新的生意次序、國際關係、商業模式,對許多公司、國家會有長期不利的挑戰。但這個是會比較長期,而且必須要等到疫情結束,以及新的秩序、新基本架構都慢慢成熟完整之後,才會開始展現出來。

從危機管理角度來思考,有些事是現在知道會發生,但也有些是不知何時會發生、也不確定影響的範圍有多大。像是「疫情對美國的經濟衝擊到底有多大?」、「對我們的影響有多大?」,這中間也有許多未知。

面對如此巨幅的改變,政府必須要從PEST的架構來分析、釐清要蒐集那些資料、定義哪些要資訊要密切關注並進一步管理。除了透過PEST分析來強化政策制定之外,有些基礎架構的改變也要評估,事先思考如何應付未來新趨勢。

透過系統思考,釐清它究竟是一個「未知的未知」、還是「可預測的未知」,在解決過程中有哪些缺點或漏洞;把受到的影響根據時間軸一一列出,並針對下次可以怎麼做想出更好的改進。

例如,台灣是從SARS得到防疫的經驗,所以下次面對同樣的問題,就可以很快建立機制來做危機管理。

 

機會的角度:全心投入把握重置的變局 

另一方面,從機會面來看,這次變革也是台灣新世代很好的機會。

然而面對這波改變,我們該如何思考?對新世代的人而言,疫情的確對現有生活造成很大的影響,包含整個社會、家庭、社群和個人,這是一個無法改變的事實。

但新世代創業家應該將它視為千載難逢的絕佳機會,並進一步替自己製造機緣。這不是天馬行空就可以的,重要的是找一群志同道合的人,用集體的力量抓住這次機會。

另外,自己也需要一點基本功,從比較學理、系統和策略的角度來分析,思考外在環境的改變會造成什麼影響,透過系統化的方式,並集結眾人力量,把機會點找出來。

要能抓住這個機會,很重要的一點是要「commit」(全心投入),也就是我常在台大創業課堂上提到的,要從「業餘」變成「職業」。

業餘和職業是兩種不同的心態,遇到一個好的機會:

業餘的人只會「用說的」,而且猶豫不決;但職業的人會全心投入,付諸行動。

當然,你要如何利用這個機會、並且做出決策,並不是容易的事;但可以從兩個利基點思考:

首先,當外界有一個這麼大的變化時,就是創業家跳下去的最佳時間點;不要再猶豫,否則機會稍縱即逝。

再者,這些破壞和變化會對環境產生一個「reset」(重置)的作用,使領先者的狀況有所改變。

面對市場環境與前景的未知,所有人的機會都是一樣的,它有一個重新歸零的作用;你要是不趕快跳下去做,錯過了時間點,就還是一個普通的follower(跟隨者)。

整體而言,最重要的還是自己的決心,能不能馬上利用這個機會,大部份是看自己全心投入的決斷。

 

心態:迅速調適面對

接下來,讓我們從心態、作為、和策略取向來談。

「心態」方面,在這波疫情之下,百分之八、九十的人都是受害者;這些人調整心態的能力比較低,大部分的人都是屬於這種。

至於受益者則分為兩種:一種是八字好,原本產品不那麼獨特,但疫情發生之後,卻可以滿足獨特的需求;因為是剛好碰上,所以很難說。

另一種受益者,則是反應比較快的。人類生存,若碰到環境劇變,不能改變就是受害者,但若能迅速改變,就容易轉變。

就像「半杯水」的例子,你看到的是空的那部分、還是看到滿的那部分?受益者當然也會看到空的這塊,但也會去看滿的部分,這就是心態。

受害者是在一種「plan for failure」(計畫時想著失敗該如何)的角度思考,採取負面的態度,所作所為思考的,是如何獲得別人的幫助,是在「避免失敗」的狀態下做計畫;至於「plan for success」(計畫時想著成功)的角度,則是把危機視為轉機。

對個人而言,除了以機會角度思考,也不能低估這個疫情對自己的影響,同時也別低估長期的衝擊。這是一個已經發生的現象,不要再埋怨過去如何,應該要往前看;不要認為一切會恢復到以前的狀況,要能壯士斷腕或leverage所有的資源。

這是一個生存問題,必須嚴肅以對。

 

做法:主動爭取資源

在「做法」方面,受害者不願去做事,處於被動等待的狀態,而受益者則是會主動調整。

那具體上要怎麼做呢?目前大家不知怎麼做,只是多半希望政府伸出援手;但事實上這是比較被動的做法,積極的做法是爭取所有資源來求生存。

求生心態愈強、愈不拖泥帶水的人,在這一波生存競爭下,存活率會比較高;面對這個不確定高的時代,要記得「現金為王」。除非是不得已的開支,否則盡量將資產轉成現金,不要做無謂的、對自己沒有幫助的投資。

對個人來說,最重要的是一定要積極行動,盡量參加新創的座談、或是坊間一系列疫情的相關座談,增加自己對未來準備的資訊蒐集,才能進一步判斷局勢。 

 

策略:跳脫既有框架 

另外,從策略取向(approach/methodology)來看,受害者是侷限在框架內(in-box)的思考,而受益者則能夠跳脫框架(out-of-box)去思考。現在最好的做法,就是去偵測所有新創團隊到底在做什麼、去瞭解新創團隊的發展。

因為目前許多已成形的公司,都是既存市場的受害者,所以你要去找新創、看它們的東西是否可以提供應用。因為他們做的和你不一樣、思考方式也不一樣,所以或許能幫助你突破思考框架。

相較於現存市場多以產品發展模式(Product development model)思考,著重以外部因素為主要考量的 I-O(產業組織)模式;面對這波從根本改變的劇大變革,既有的思考框架必須打破,對從前既存市場的印象也要打破。

現在必須採用「客戶開發優勢」(Customer Development Edge,CDE)的策略思考,並加入「利益相關者分析」(stakeholder analysis);將相互有影響的利益關係者(stakeholder)都納入考慮,不僅用I-O模式分析,也納入RBV(資源基礎觀點)以及其他考量。

 

結語

所以,面對疫情衝擊,不應該待在家裡無所事事,而是要把握這些機會。

要能壯士斷腕、或是槓桿運用所有資源;在行動上更為積極主動,蒐集資訊、跳脫框架,有系統地檢視未來策略,才能在變革中突圍。

快來認識 TAcc+ 加速器/銳企 RayCheese
銳企/TAcc+
TAcc+ 加速器/銳企 RayCheese
銳企RayCheese致力打造適合臺灣的新創環境,協助臺灣與矽谷全方位接軌。不僅執行臺灣最新型加速器TAcc+,為團隊量身打造三階段的培育加速機制,更建立符合臺灣新創事業與產...