當公司專案涉多方部門時，最怕遇到大家都參與了討論，卻對「誰該負責下一步」缺乏共識，導致專案無限延宕的狀況。要解決這個痛點，專案管理中的 ARCI 矩陣（Accountability Matrix） 就是最佳解方針，它可以幫助團隊在專案啟動前，明確定義出誰決策、誰執行、誰諮詢、誰瞭解，本文將深入探討 ARCI 的角色定義、實務應用情境，以及最常犯的錯誤，幫你建立清晰的權責機制，從此告別無效溝通！
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為什麼跨部門溝通總是卡關？
你是否遇過這樣的場景：
- 場景一：你發了一封信確認 Offer Letter 的審核流程，HR、法務、財務都回覆，每個人說的條件都不同，因為從來沒人說清楚，這件事的最終決定權在誰手上。
- 場景二：新系統導入的需求訪談跑完，IT、HR、業務單位都開了會，三週後發現各部門回去做的事完全不同方向，沒有人覺得自己做錯，但整個專案要重來。
跨部門任務的邊界往往不清楚，容易出現「白色地帶」（white space），不清楚誰負責，所以沒人接，等出差錯，各部門開始互推責任。這種惡性循環，是跨部門專案最常見的失敗模式之一。
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ARCI 4 個核心角色
ARCI 是責任分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）的一種常見形式，與 RACI 矩陣使用相同的四個角色定義，差別在字母順序：ARCI 把 Accountable（當責） 放到最前面，強調整個框架從「誰對這件事的成敗負責」出發，再往下分配執行與諮詢角色。
| 字母 | 角色 | 核心定義 |
|---|---|---|
| A | Accountable（當責者） | 對任務最終成敗負責，有拍板決策權 |
| R | Responsible（負責者） | 實際執行任務的人 |
| C | Consulted（諮詢者） | 執行前需要徵詢意見的人 |
| I | Informed（知會者） | 需要被告知結果的人 |
A（當責者 Accountable）：唯一有拍板權的人
每個任務只能有一個 A。多個人都有決策權，等於沒有人有決策權。A 的核心角色是監督與拍板：確認任務有被做完、品質達標、進度如期，通常不親自執行。在招募場景中，「是否核准候選人進入下一關」的 A，通常是用人主管。A 與 R 建議分屬不同人，因為讓執行者同時當裁判，容易失去獨立審視的機制。
R（負責者 Responsible）：實際把事情做完的人
R 是任務的實際執行者，一個任務可以有多個 R，例如「安排面試時段」這項任務，HR 行政是 R，面試官配合確認時段也是 R。R 需要定期向 A 回報進度，讓當責者能掌握整體狀況並做出調整，這裡最容易搞混的是：負責（Responsible）和當責（Accountable）在中文語境中常被混用，意義卻截然不同。負責代表「我去做這件事」，當責代表「我對這件事的結果負責」。
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C（諮詢者 Consulted）：提供專業意見，但不做決定
C 是在任務執行前需要徵詢的人——提供專業意見，但沒有決策權，也不負責執行。例如在制定錄取合約條款時，法務是 C，給建議，最終決定是 HR 和用人主管，被列為 C 的人，應該在任務啟動前就被諮詢，而不是事後才被拉進來補救。
I（知會者 Informed）：需要知道結果，但不參與過程
I 則是任務完成後需要被告知的人，不需要參與討論，只需要知道結果。例如財務在一輪錄取後需要掌握預算用量，就是典型的 I，常見的錯誤是把太多人列為 C（持續拉進來開會討論），實際上他們只需要是 I（結果通知一下就夠了），這個區分能大幅減少無效的跨部門會議。
ARCI 和 RACI 有什麼差別？一張表看懂
| 項目 | RACI | ARCI |
|---|---|---|
| 字母順序 | Responsible 在前 | Accountable 在前 |
| 強調重點 | 執行導向（先想誰做） | 當責導向（先確認誰拍板） |
| 推薦情境 | 執行驅動的專案文化 | 需要建立問責文化的組織 |
兩者的角色定義完全相同，本質上是同一個工具的兩種稱法，差別只在思考的起點。ARCI 刻意把 A 放首位，讓填矩陣的人從「這件事誰要負最終責任」開始想，而不是誰要去做，如果你的組織常出現「有人執行、沒人問責」的狀況，ARCI 的切入角度會更貼近你的需求。
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ARCI 矩陣範例
ARCI 矩陣範例
用一個所有人都能代入的情境來說明：公司要新增一個入職流程，確保每個新人報到第一天一切順利。涉及三個角色：HR、用人主管、IT
怎麼讀這張表？
- 橫列是任務，直行是負責的人
- 每格填入 A、R、C、I 其中一個（或空白）
- 每一列只能有一個 A
以「準備工作設備與帳號」為例：IT 是唯一的 A（拍板與執行），HR 和用人主管都是 I（只需要知道有沒有準備好）。這樣 HR 就不需要一直去催 IT、IT 也知道這件事是自己負責到底的。
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最適合導入 ARCI 的三種情境
多部門長期複雜專案
年度招募計畫、HRIS 系統導入、辦公室搬遷等。任務數量多、週期長、多部門深度介入，ARCI 分工的結構優勢才能完整發揮。
需要清楚追蹤責任歸屬的組織
如果你的組織常出現「出了事沒人認帳」，ARCI 矩陣可以作為問責文化的起點——事前把責任說清楚，事後就不需要互推。
利害關係人多、決策需透明化的協作
當一個任務涉及高層、法務、財務、業務等多方，ARCI 幫助每個人搞清楚自己在這件事上的定位：是提意見的 C，還是拍板的 A，減少多頭馬車。
1.任務很小、只有一兩個人
安排部門聚餐、訂一個會議室——這種事直接在訊息裡說「這件事你來負責、週五前完成」就夠了。建表格的時間比做事的時間還長，就不需要 ARCI。
2.事情一直在變、角色隨時調整
如果你的團隊每週任務都在變動，今天填的矩陣下週就不準了。ARCI 適合有一定穩定結構的專案，不適合快速變動、隨機應變的工作型態。
3.需要大家自由發揮的創意工作
品牌命名、廣告發想這類任務，最怕一開始就把人框死——「我只是 C，我不用出意見」。這種時候反而需要讓大家都能貢獻，過早分角色會壓制參與感。
導入 ARCI 最常犯的 3 個錯誤
錯誤一：只填表，沒有對齊認知
矩陣填完，寄給所有人，然後大家繼續照舊做事。問題在於：每個人對「A」和「R」的理解不同，表格只是符號，背後的認知沒有對齊。
改善做法：填完表之後，花 10 分鐘在會議中唸出每個角色的定義，讓 A 的人當場確認「這代表我要對結果負責」，讓 R 的人確認「我需要向 A 回報進度」。說出來，比寄出去更有效。
錯誤二：一個任務有超過一個 A
「總不能只讓一個人扛，我們共同負責吧。」這種想法很人性化，在 ARCI 框架下卻是致命設計——共同負責，等於沒有人負責。
改善做法：難以決定誰是唯一的 A，通常代表這個任務太模糊、需要拆開。把一件大事拆成兩件小事，各自指定一個 A，比兩個人共享一個 A 更能推動事情。
錯誤三：表格填完就束之高閣
ARCI 表格靜靜躺在資料夾裡，實際上誰催誰、誰做什麼，完全是另一回事。
改善做法：每次開進度會議時，把矩陣拉出來對照——這個任務的 A 知道現在狀況嗎？R 有在回報嗎？讓矩陣跟著專案一起活，而不是只在開始時存在。
多數跨部門專案的問題，不在執行力，而在於從未有人真正說清楚：這件事，最後由誰認帳。責任的模糊地帶，往往就是執行斷點發生的地方。若你的團隊正面臨跨部門推進卡關，不妨從下一個專案開始試著導入——不需要一次做到完美，一張表、一次對齊，往往就能讓事情往前走。
