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近年「 OKR 」一詞火紅，有許多網路或新創公司都在試行 OKR 績效制度，希望這個「由下往上訂定績效的作法」能取代過往 KPI 由上而下的「布達」方式，讓團隊合作能更緊密。
但是，究竟什麼是 OKR ？真的適用於每一間公司嗎？
在第一次的「打造扁平化組織」的分享之後，這次 Yourator 人資小酒館邀請到線上課程募資平台 Hahow 好學校的 HR Manager Kenneth 來分享他如何根據過往在新創、食品實業及外商 FMCG 的人資經驗，為 Hahow 「適性」導入 OKR 這樣新型態的績效制度，以達到真正激勵團隊表現的目的。
（圖一）人資朋友們踴躍出席這次的 Yourator 人資小酒館活動。
影響績效的因素
Kenneth 有過在新創、食品實業及外商 FMCG 的人資經驗，現在則回到新創，在 Hahow 好學校擔任 HR Manager ，他在一開始就表明：
「單純的 KPI 或 OKR 沒辦法完美套用到每個組織，一定會需要調整。」
他表示以下三個因素影響均會影響績效：
- 動機：包含外在動機、內在動機，和「激勵制度」相關
- 機會：專案、晉升、論調、訓練，和「員工發展」相關
- 職能：知識、技能、能力，即「員工發展後的結果」
目前常見的激勵相關理論，其實都在論述「如何拉高工作動機」這件事，包含工作設計理論、需求理論（馬斯洛理論、雙因子理論、三需求理論）、公平理論及期望理論。
三種組織激勵方式
Kenneth 列出 3 種能激勵員工的方式：
- 調整工作設計：適用的理論為工作設計理論，目的在於提升員工的工作成就感
- 建立/調整績效制度：旨在提升員工內在/外在動機，適用的理論包含雙因子、馬斯洛、三需求、公平及期望理論。
- 重視員工發展：目的在於提升員工的內在動機，適用的理論為雙因子、馬斯洛、三需求及期望理論。
這時候問題就來了：
有這麼多方法，我該用哪一個？能不能一起用？
決定要使用哪一個方法的關鍵在於難易度。
通常來說「調整工作設計」會是比較容易進行且快速見效的方式，後兩者會因員工個別的需求不同而有差異，雖然「績效制度」一開始對於激勵所帶來的效果比「員工發展」高一些，但長期而言，仍是「員工發展」帶來的激勵作用更為顯著。
由此可見，「績效制度」並非組織激勵的萬靈丹，重點是：
你看清楚組織的現況及問題了嗎？
否則導入績效制度會導致無法適性使用，從上述比較各種激勵方式的「有效性」可見，「績效制度」只是一道工具。
（圖二） Hahow 好學校 HR Manager Kenneth 精彩開講！
常見績效制度
接下來， Kenneth 分享了三種常見的績效制度：
- MBO（目標管理）
- OKR（目標與關鍵成果）
- KPI（關鍵績效指標）
MBO（目標管理）
以「團體參與」的方式建立目標，特色是所有決策公開透明，團隊中每個人需自動自發完成任務，是一種由下而上訂定目標的方式，但也容易遇到目標難以量化，讓員工不清楚如何具體達成目標。
OKR（目標與關鍵成果）
每一組目標訂定2-4個關鍵成果（ Key Result ），即是把目標切割成可執行的項目，讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」， OKR 也是由下而上訂定目標，且讓每個人都願意執行所定的目標，不過，容易因為沒有連結績效評估體系，而使團隊成員缺乏達成目標的動力，不過此點比較常發生於錯用 OKR 績效制度，後面會再做說明。
KPI（關鍵績效指標）
是台灣企業常見的績效制度，主要是由上而下分配績效指標，會在一定週期間設定目標、考核、面談，強調效率與效果，督促員工在期限之內快速完成任務，缺點是團隊成員可能會為了達到 KPI 而不擇手段，而且常常對於企業整體願景及宗旨無共鳴。
（圖三）許多人資朋友、新創創辦人當天冒雨前來，想深入了解 OKR 績效制度的應用
四個關鍵指標篩選出組織適用的績效制度
選擇關鍵一：組織人數
Kenneth 將組織人數大略分成三種：
- 20人以下：建議不該導入任一績效制度，因為此時人數少，且外在因素變化大，團隊成員有可能會有身兼多職的狀況，建立績效管理制度的效益低於建立績效制度的成本，不該本末導致，花過多的時間在績效制度的溝通上。
- 20- 40人：此時組織應該已有專業分工， Kenneth 建議可以先強化企業文化，使用 MBO 管理，讓團隊成員對於組織能產生強烈的認同感，願意主動完成任務。
- 40、50人以上：組織已有一定規模，可以依據接下來要講的幾個選擇關鍵來決定組織要使用 OKR 或 KPI ，或可以兩者混用。
選擇關鍵二：公司資源
由公司資源多寡決定決策該由上而下或由下而上。
選擇關鍵三：組織文化與價值觀
這個關鍵可以由「三需求理論」來分析：
- 成就需求：希望是團體中表現最傑出的那一個。
- 權力需求：重視不受他人控制或影響，或是有希望能控制他人。
- 親和需求：希望與團體中或周遭的人建立友好親密的關係。
以上這三種需求在每個個人都已經有一定的分值，有些需求高，有些需求低，而這三種需求之間互不影響。
Kenneth 建議，如果組織中比較多團隊成員屬於「成就需求高」的類型，則較適合導入 OKR 這樣的績效制度，讓員工能達成自訂的工作目標，增加成就感。
這項關鍵也可由「分配公平理論」來分析：
在比較團隊中其他人和自己的投入（ Inputs ）狀況以及相應的結果（ Outcomes，常見的形式是獎勵 ），若發現自己與他人的投入狀況相同，他人卻得到比自己更多的獎勵，會認為組織分配不公平，此團隊成員有可能：
- 減少投入
- 減少產出/降低工作品質
- 改變自己或別人的認知
- 換和其他人比較
- 離職
Kenneth 表示在公司員工很在意分配公平性的情形下，則適合導入 KPI ，因為 KPI 會建立一套考核制度，且用相對較一致的標準審查，此時能發揮「程序公平」（投入狀況相同的每個人需要經過一樣的程序）和「互動公平」（投入狀況相同的每個人得到一樣的回應）的效用，幫助降低上述分配不公平的認知感覺。
選擇關鍵四：薪酬策略
（圖四）雙因子理論分為外在動機及內在動機。
「雙因子理論」認為影響員工表現的各個因素可分為兩大類：
- 外在（保健）動機：如薪資、工作環境、地位等，介於非常不滿足到沒有不滿足之間。
- 內在（激勵）動機：如成就感、認同感、工作內容等，介於沒有滿足到非常滿足之間。
Kenneth 表示薪酬制度在領先地位的公司可以選擇使用 OKR ，因為在薪酬具有一定競爭力的情況下，團隊成員的外在動機會有一定程度的趨向「沒有不滿足」的狀態，此時可以透過 OKR 績效制度提升內在動機狀態。
這樣的情境也可以透過「期望理論」來分析：
個人努力 → 個人績效 → 組織獎賞 → 個人期望
「個人努力」與「個人績效」的連結即是 OKR 中「目標」與「關鍵成果」的連結，而「個人績效」又會與「組織獎賞」做連結，「組織獎賞」又會與「個人期望」連結，即是「組織獎賞」是否符合甚至超出「個人期望」，代表著這份工作的吸引程度。
當一個人在工作上付出一定的努力達成績效，這能提升他的「內在動機」，趨於「非常滿足」，與此同時，他也會希望能得到符合個人期望的獎酬，如果他得到符合或是超過期望的獎酬，將能拉高他的「外在動機」，趨於「沒有不滿足」，否則將可能會拉低他的「外在動機」，趨於「非常不滿足」，在這種情況下，可能就適合使用績效與外在獎酬連結的 KPI 績效制度。
（圖五）Yourator 人資小酒館在講座後會為參與者保留和講師交流的時間。
這次的「Yourator 人資小酒館第二夜：如何建立員工激勵管理制度 - 混合改良 OKR 跟 KPI 」中， Kenneth 用了許多理論與實際案例的連結，來幫助聽眾對於「激勵制度」以及「績效制度」能有更全面的觀點。
Yourator 固定每個月會舉辦一次「Yourator 人資小酒館」，每一夜的主題都不一樣，歡迎人資朋友，或是對組織管理有興趣的創辦人們鎖定 Yourator 官網、粉絲團！
