撰文者：Yourator 數位人才媒合平台創辦人 Lydia
前篇：日劇講的都是真的!? 看看台日企業經營的差異在哪裡？(上篇)
日本企業特色二 ：注重經營基盤與規劃分析
相較於台灣，日本的內需市場龐大、產業結構複雜，只憑藉直覺與經驗往往難以做出正確的商業判斷。另一方面，日本由於是個擁有一億兩千萬人的龐大經濟體，產業競爭激烈之餘，變動性 (Volatility) 也相對較大。（特別是在網路產業，幾乎每幾個月市場結構就可以發生巨大的變化，也因此 Manage Volatility 就變成在網路產業裡做經營管理的重要課題）
在這樣的市場環境下，日本公司往往投資巨額在市場分析、事業管理業務上面，稍具規模的公司幾乎都有所謂的「事業企劃部」「經營戰略部」「經營管理部」等等部門。這些部門往往負責市場環境的監控、執行競爭者分析、年度預算規劃與訂定中長期事業策略等等。在重視經營管理的商業思維下，也衍生出另外的市場，比如日本管理顧問業，也有許多販售市場數據的公司，以及專門提供市場洞察的等等（例如野村綜合研究所）。雖然台灣也是有類似的管理顧問業與市場研究公司，但相關行業的興盛度卻無法相提並論。
筆者當年在日本工作時，對公司內部的經營管理機制印象最深刻的幾點如下：
(1) 注力於市場分析與事業規劃，做到真正讓數字說話
日本企業的事業企劃部的主要功能之一，便是透過持續把握「外部市場環境」與「公司內部狀況」（包括產品KPI、財務狀況、組織結構等），並且結合兩者，以助經營者判讀公司的事業狀況與未來的策略方向。筆者常常見到日本許多設立年數較短的網路公司，由於缺乏市場分析與中長期事業規劃的經驗，而容易在追求下一波成長的過程中失速而倒退好幾步。事業規劃並非萬靈丹，特別是在注重速度與創造性的網路產業裡，做太多的事業規劃有時候綁手綁腳，但是輕忽市場變動性的威脅也是很多日本網路公司無法維持成長動能的原因之ㄧ。
另外，日本的企業重視多角化經營，每當公司需要進入新市場時，必定投資相當多資源進行可行性研究 (Feasibility Study)。日本的經營者相當重視 Business Simulation ，也就是透過基礎目標 KPI 的設定推算該事業未來的盈利潛力。在這個過程中當然需要取得大量的市場數據與公司過往類似產品的 KPI 數據，也因此同時擁有市場洞察與數據分析能力的戰略家 (Strategist) 便成為貴重的人才。
(2) 導入管理會計制度，讓個別部門或產品的盈利狀況變透明
在台灣常常見到企業將不同的產品線分成不同 BU (Business Unit)，但是 BU 間互相競爭公司資源，而導致養了一堆人，但不同的部門間難以形成綜效 (Synergy) 的狀況。
但在日本，許多公司非常重視管理會計制度。管理會計制度等同於替每個 BU ，甚至每個產品建立一張財務報表，讓經營者可以輕易判斷各個 BU／產品的獲利狀況。不至於發生公司整體虧錢時，卻無法具體指出到底是哪一項產品製造出虧損的窘境。
更特別的是，日本企業會在管理會計的框架下，建立「內部交易機制」－也就是當 A 部門向 B 部門提供資源時，系統會做一筆從 B 部門付給 A 部門的帳款，意味著在當 A 部門向 B 部門提供協助的同時，可以獲得相應的報酬作為Ａ部門的業績，這樣可以降低各部門間的利益衝突、並且鼓勵公司內部的資源交換。這樣的內部交易在公司的合併會計報表上是沖銷（相殺消去）的，因此不會直接影響公司財務狀況，但是能間接提高公司整體的營運效率。
另外幫每個產品建立所謂的 Product P/L (Profit/Loss Statement = Income Statement) ，讓每一筆收入與支出都透明化，也是一個相當有用的管理手法。以網路服務而言：最大的 Cost 來自於人件費（開發與營運費用）與行銷費用。透過建立 Product P/L 來判斷各個產品的獲利狀況，以便經理人將持續虧錢的產品砍掉，並將預算花在最有獲利能力的產品上。
其實事業企劃的思維與管理會計的制度並非日本獨有，但是日本獨特的企業經營土壤卻讓這些做法得以在日本的企業裡深根。台灣近來新創風氣盛行，不少新創團隊一開始就放眼國際市場，相信在下一個十年裡，將會能出現許多能代表台灣的國際型企業，但在從新創公司到大企業的轉型過程裡如何獲得事業規劃與經營管理的人才將會是未來的一大課題。
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